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| [디지털 산책] 제갈공명의 원맨쇼, 그 끝은? |
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| 글쓴이 : 관리자 |
등록일 : 2007-03-27 |
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장우국제공인재무설계사 케이리치 자산운용전략연구소 수석연구원
자본의 해외투자가 그야말로 `홍수'를 이루고 있다. 특히 중국투자펀드는 올해 초 이미 8조원을 돌파했으며 급기야 `중국투자 주의보'까지 나돌 정도이니 그 열기는 짐작하고도 남음이 있다.
중국에 대한 우리의 관심이 비단 펀드에만 국한된 것은 아니다. 이미 우리 경제는 싫든 좋든 중국을 논외로 할 수 없는 상황에 놓여 있다. 특히 블루오션을 꿈꾸는 중소기업의 입장에서 중국은 참 `뜨거운 감자'처럼 여겨질 정도로 중국시장을 바라보는 마음은 복잡 다양할 수밖에 없는 것이 현실이다.여기서 잠시 21세기의 중국에서 눈을 떼고 1800여년 전 삼국시대로 돌아가 보자. 유비는 볼품없는 돗자리 장수에서 일약 촉한의 황제에까지 오른 불세출의 영웅이며, 조조 또한 비루한 환관의 후손으로 명문가의 후손들을 모두 제압하고 최강국 위의 황제에 추존됐던 영웅이다. 양 웅의 공통점은 열악한 기반(기실 유비는 기반이랄 것도 없었다) 위에 대업을 이룬 점이다.
두 인물의 공적을 평면적으로 비교하는 것은 다소 무리가 있으나, 유비의 촉한은 그의 아들 유선의 대에 이르러 패망에 이르렀고, 조조의 위는 조비 대에 이르러 대륙통일의 기틀을 갖추는 절정을 맞게 된다. 무엇이 두 국가의 운명을 갈라놓았을까? 여러 가지 원인이 있었지만, 참모중의 참모, 인재중의 인재인 제갈 공명의 `원맨쇼'가 가장 큰 원인 중 하나라면 참으로 아이러니가 아닐 수 없다. 유비로부터 전권을 위임받은 공명은 각종 대소사를 모두 본인이 챙겨야만 하는 완벽주의자였고 그 수위는 거의 종교적 수준에 비견될 만했다. 반면 독단적인 이미지와 달리 조조는 항상 인재의 적재적소 배치에 골몰했으며, 또한 역할분담에 탁월한 능력을 보여줬다. 따라서 조조 주변에는 공명에 버금가는 인물들이 항상 풍부하게 포진하고 있었던 것이다.이는 오늘날의 기업가들에게 시사하는 바가 적지 않다. 중소기업의 CEO들을 대상으로 한 재무상담시 빈번하게 듣는 고충들 중에 우수한 인재확보를 위한 재원의 확보가 어렵다는 점과 효율적인 업무시스템의 구축에 관한 것들이 적지 않다. 공통적으로 비용에 대한 부담이라 할 수 있다.
우수인재의 확보와 유지를 위해 연간 4000만원이 넘는 교육비까지 지원하는 삼성전자나 현대자동차의 모델을 수용한다는 것은 현실적으로 불가능한 일일 것이다. 하지만 우수한 인재는 꼭 외부에서 영입해야 한다는 고정관념에서 조금만 비켜선다면 해결의 실마리가 있다. 지속적인 재교육 프로그램이 전제가 된다면 말이다. 비용이 문제라면 온라인을 통한 E-러닝 프로그램을 활용하거나 기업컨설팅 전문업체 등을 활용하는 것도 좋은 방법이다.이에 못지 않게 중요한 것은 바로 역할분담을 통한 `권한과 책임의 위임'이다. 공명의 휘하에 있던 사람들 중 인재가 없었던 것이 아니었지만 그들은 모든 대소사를 공명에게 보고하고 의지하던 관성에 길들여져 있었던 탓에 본인의 능력을 제대로 발휘하지 못했다.
1984년 스탠퍼드 대학의 컴퓨터 과학자 5명으로 시작한 인터넷 벤처기업 시스코가 250억 달러를 넘는 연매출과 종업원 5만4000명이 넘는 대기업으로 성장할 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나가 권한과 책임의 위임에 있었다는 사실은 이를 잘 보여주는 예라 할 수 있다. 시스코는 글로벌 대기업으로 성장한 지금도 팀 단위 소조직을 통한 역할분담 시스템을 견지하고 있다.우수한 인재를 육성하고, 효율적인 업무시스템을 구축하고 싶은 것은 모든 CEO의 바람일 것이다. 다행히도 발상의 전환에는 비용이 들지 않는다. 인재는 완성형이 아니라 진행형이라는 마인드야말로 최소비용으로 최대효과를 기대할 수 있는 인-테크가 아닐까.
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